前不久，在百度内部的反省中，一记板子打在了KPI上。
        在内部邮件中，百度董事长李彦宏质问：“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在了哪里？”
        反省的结果是：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！”
        从索尼常务董事撰文称“绩效主义毁了索尼”到王石的微博 “绩效主义像企业的脓包”，再到小米干脆“抛弃KPI”，使得KPI的形象在人们眼中差点反转180度。至今仍有很多企业一直傻盯着KPI发呆，不知该做何举措。
        贴吧事件、魏则西事件等一系列事件将百度推到了舆论的风口浪尖，而李彦宏将这些都归结于KPI。确实是这样吗？

跑偏的企业文化
马屁文化

        百度越做越大，对商业利益的追逐远超过了对产品的重视，对用户体验的重视。百度跑偏不是一日之寒，已经旷日时久。全国有那么多的网民信任百度并依赖百度，百度已经不是一个名词，而是一个动词。
        当百度成为一个动词，成为搜索的代名词，李彦宏和百度都已有恃无恐。
        这些年，因为工作关系和朋友关系，接触到百度不同层面的人。很早就有多位朋友抱怨过，李彦宏的帝王思维越来越重。一方面他极度骄傲和自恋，另一方面被一群高层包围着，听到的全部都是他想听到的那些声音。
        李彦宏离市场一线越来越远，离员工越来越远，离用户也越来越远。也慢慢形成了百度的文化——马屁文化。
        曾经有一个前百度员工撰文，文中称百度文化形成的原因在于李彦宏：
        其中的核心又是CEO李彦宏本人——虽然“厂长”可能不会承认这一点，在他看来，问题出在一线的执行力和“价值观”上，而非自己身上。
        这是因为传说李彦宏很难听进去批评性意见，以及对外界批评声，他的第一反应往往是“我没有做错什么，是他们黑我！”
        秦朔在一篇文章中称，李彦宏总是以鸵鸟心态面对接二连三的质疑。我不认为李彦宏是鸵鸟心态。鸵鸟心态是唯心的逃避，李彦宏显然不是逃避，他是真的认为自己没有错。
        当一个公司的董事长茫然不自知自己的管理短板，被一群阿谀奉承的高层包围，只听好听的，这是一家企业莫大的悲剧。

盲目追逐KPI
容易导致创业初心的迷失

        看完百度畸形的企业文化，我们再看看文章开头提到的内部信，其关键词无非是——
        KPI！KPI！KPI！
        没错，KPI是现代管理学中非常重要的一个管理手段。绩效考核，在一个一个目标数字面前，没有谁能洒脱。
        目标数字就正前方，无论你用什么苟且的手段达成。
        对于百度的每一个员工来讲，KPI才是他们能够在企业得到认可、升职加薪的惟一标准，也是他们将来跳槽的资本。用户体验与他何干？靠边站吧……
        不止于百度，全世界绝大多数公司都是这样。随着公司越做越大，对员工的管理和控制只能靠KPI去实现。如果KPI成为考核员工的唯一的指标，那么个体对KPI的追逐，必然是将KPI当作“诗和远方”，而选择性忽略公司创业的初心。

KPI也需要变通
谷歌的管理实践

        死板的KPI，不再符合现代企业的价值观的商业管理。这个世界正在被新技术推动着向前快速发展，旧的管理体系不再适合现在的新公司。KPI也需要变通。
        互联网时代，产品形态变化，用户使用方式变化，商业模式变化，传统的供应链也在变化，技术更是快速更迭。营销的势能可能远没有产品本身重要，管理员工没有激发员工更有效果。过去的管理方式不再适合未来的组织。
        去年，谷歌掌门人埃里克•施密特写了一本书——《重新定义公司》。这本书里阐述了谷歌几年来在这方面的尝试和思考。
        他将谷歌的新公司运作模式总结为：赋能，而不再是管理或是激励。
        什么是赋能？
        1、激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力。命令不再适用于他们，组织的职能不再是分派任务和监工，而是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。员工是使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。
        2、赋能比激励更依赖文化。不能再用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励，本质上创意精英都是自驱动、自组织的。
        3、激励聚焦于个人，而赋能特别强调组织本身的、人和人的互动。

国内企业变通的尝试
阿里、小米的绩效实践

        向互联网时代，以前关于管理、营销、渠道等等方面的教科书可能都将失效。
        谷歌有意识地在做着这方面的摸索和尝试，个别中国企业也意识到新型组织带来的管理新课题。
        阿里巴巴过去几年一直折腾，内部建设共享平台，“赛马”的创新机制，换掉传统的ERP等等。阿里做了很多，曾鸣认为还是没有找到明确的方向。
        跟阿里一样有意识在做组织创新的是小米。小米一直在说没有KPI，外界不相信，也不能理解。其实，小米不是没有KPI，只是他们的KPI与传统公司的KPI不一样，希望打造一个更轻的人力资源绩效管理模式。
        因为小米意识到行业的变化：比如，强调个体，互联网是有别于传统行业的新兴行业，一个特点是互联网强调个体，强调特别牛的一些大牛。互联网特点之一是要尽力寻找到或使用当前市场上最一流的科技人才，那么这些人才在那里?找到后怎么去做这些人的绩效，这都是当前HR工作的一个难点。雷军是花大量的时间用在找人上的。互联网的绩效很难被量化，有成功的产品，但这个过程中失败的产品更多，一个成功的产品脚下却有可能是千千万万不成功的产品。互联网的特点是快，HR可能刚刚做了一个绩效的评估体系，三个月、半年，公司不做这个产品了，或是这个产品已经换代了。
        小范总结出小米KPI有下面几个原则：
        1、非常严格控制招聘，要招一个研发人员，可能需要面试技术背景的超过200候选人，技术背景与文化背景都匹配时，才可以进入小米。把招聘做的非常深入的情况下，其实对绩效考核而言应该是越来越轻了。
        2、组织中强调扁平化，一个人绩效极限应该是管理下属10个人。实际上小米的绩效管理比10个人还要少，但是效率却会很高。不需要表单，轻而易举的就能够看出来。
        3、少流程，重团队，在战略上先进行梳理，弄明白公司核心产品线是几个，未来几年的目标是什么。

KPI没有错
跟不上时代的KPI才是错

        百度的问题，很值得思考。KPI为什么把一个公司带偏了？
        百度与谷歌之间的差距，真的只是技术的差距，商业模式的差距，文化的差距？百度与谷歌，虽然都是做搜索的公司，但一家是旧公司，一家是新公司。百度的KPI一成不变，而谷歌却一直在探索管理的新定义和新方法。
        所有互联网时代的公司，无论是传统公司还是互联网企业，要考虑的如何颠覆旧的组织架构、管理方式，如何向着一个目标，给所有员工赋能。
        最后吐槽一句：
        KPI只是工具，能不能用好取决使用它的企业，而我们看到的是，除了让KPI来背锅，我们的李彦宏始终没有认错……

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