华为从小做到世界500强，在500强里面是唯一一家没有上市的公司，华为有非常强大的合伙人制度，奋斗者为本的合伙人体系，如果你公司想做强做大，你需要人才，需要留住人才、吸引人才，激发员工的工作动力，必须得走合伙人制度。
        构建合伙人制度，有6个非常重要的机制必须建立，不要简单的认为合伙人管理模式就是简单的分红、配股，他是一个生态的系统，必须在合伙人制度方面做好基础的制度建设，否则盲目的进行分红、配股，接下来你会发现，这并不能够构建起强的合伙人立体的生态体系。
        如何能够建立机制？分6个层面：
        一、进入机制
        进入机制，你要选合伙人，如何从优秀的员工中选出优秀的合伙人，这本身就是一种机制。
        在公司里面不能是老板挑谁就是谁，老板认为谁行谁就行，这是没有标准，没有机制的选拔合伙人，容易进入权谋化；没有清晰的进入流程，没有相应标准，员工也不知道怎么进入合伙人，因为没有相应的明确机制。
        在公司里面建立第一个机制就是明确的进入机制，进入机制必须建立起清晰的标准，比如说，什么样的员工成为公司合伙人？
        如果导入合伙人管理模式，所有员工必须建立起五星十档制，员工在公司里面从一星级到五星级，到达三星级以上，就可以发展成公司的奋斗者，到了四星级可以提名公司的预备合伙人，这本身就是一种机制！
        光有星级是不够的，还必须认同公司的核心价值观，在公司的业绩贡献、文化贡献必须达到相应的分数标准，没有这些硬性的指标，就没法发展成公司的合伙人。
        合伙人进入机制还有一个重要的要素就是文化要素，比如说，敬畏规则、带团队的能力、职业化的程度。如果一个员工职业化不够就把他发展成合伙人，对公司文化的经济是没有大的好处的。
        所以要在公司建立清晰、明确、规范的合伙人进入机制。公司要建立合伙人委员会，三级以上合伙人以及公司股东代表构建起公司合伙人委员会，合伙人委员会参与合伙人的选拔，提名合伙人，考察合伙人，制定相应的考核标准，最后进行答辩，还要做授牌仪式。
        授予合伙人徽章，人人都以它为榜样，徽章是一种责任，更是一种使命，不要简单把它看成是一种荣誉。
        有了这些机制，你发展合伙人才有意义，简单的通过分红、配股，并非属于以奋斗者为本的合伙人体系。
        二、利益机制
        没有利益为前提，很难做成合伙人，华为任正非讲过一个非常重要的管理思想：管理必须以利益为前提，以制度为保障，最重要以文化为纽带。
        利益只是前提，最终要达到以奋斗者为本的文化，华为采用的是身股和营股的方式来操作，所谓的身股，就是以身为股，你在什么样的职务、岗位，只要达到一定的星级标准，达到合伙人提名的条件，经过合伙人考核的流程，选进来了，就给你配一份身股！
        到了二级、一级合伙人，还可以设置营股，所谓营股就是员工花钱购买公司的分红权，合伙人的分红权都是虚拟股份，并非会影响公司创始股东的注册股份，不需要变更公司的股东名称和公司的章程，只是一个分红权。
        分红权运用好的话，能够激发员工的动力热情，华为86%的员工持有公司98%的分红权，分红权是以身股和营股的方式操作的！极大的调动了员工的工作动力热情。
        三、晋升机制
        合伙人必须从奋斗者中产生，奋斗者必须从优秀的员工中产生，员工分为五星级，必须从三星级以上中挑选，把他发展成公司的奋斗者！如果你公司有30%的员工可以成为公司的奋斗者！
        从30%的奋斗者中再选出10%的精英，来成为公司的合伙人，合伙人有三级，从三级到一级，一级合伙人通过股权激励的方式，选出精英中的精英，把他变成公司的终身合伙人，就是股东！
        通过这样立体生态的发展方式，自下而上都建立起自我的驱动力，管理就是要建立阶梯，这个阶梯是动力的阶梯，员工发展欲望的阶梯，让每一个层级的员工都有自我的动力！
        四、奖罚机制
        合伙人代表公司的先进文化、先进生产力、正能量、标杆中的标杆，对合伙人必须有明确的奖罚，对他们的奖罚力度要大，如果合伙人带着非常重要的合伙人徽章，但是并非懂得敬畏规则，破坏团队的文化，对这样的行为必须要严肃的处理。
        如果没有严明的组织纪律，很难构建起奋斗者为本的文化，强大的组织，必须有强大的组织纪律，组织纪律必须有明确的奖罚制度来保障。对合伙人团队，必须有清晰的奖罚制度，我们这套制度叫品牌分管理制度。
        对于员工行为贡献，都清晰的描述出来，通过品牌分制度来量化，如果员工违反，就要相应的处罚！对于合伙人来说，奖罚是一种鞭策，是一种约束，更是一种激励！
        五、考核机制
        对合伙人必须有严格的考核进入，成为合伙人，带着合伙人徽章之后，还有一个考核制度，每半年有一次考核，年底的时候有终结考核。半年要举行合伙人大会，对合伙人进行表彰、激励。
        合伙人每半年要做一次述职报告，半年为公司做了什么业绩、文化贡献，在公司有什么好的表现！有述职必须有考核，对公司合伙人，尤其是一级合伙人进行考核，在业绩增长、人才培养、制度、文化建设等等方面建立相应的考核标准！
        合伙人对公司的文化、业绩贡献负责的，那么如何负责？没有相应的考核机制，接下来你会发现这些合伙人会形成公司的食利阶层。
        在做股权激励的时候有一个重要的错误就是，员工一旦发展成公司合伙人、股东的时候，如果没有科学的考核机制，就会形成食利阶层，公司赚了钱，有他们的利益，公司需要奋斗者文化，但是这些人不奋斗，也同样享受相应的股东利益，这是极其错误的！
        在华为，持续的贡献来做合伙人利益的分配，我们给客户导入合伙人机制，非常强调合伙人的考核机制，消灭那些食利阶层。不奋斗的人即使你有合伙人的股份，但最终你合伙人的分红还不如那些文化、业绩贡献大的人！
        合伙人分红它是一个动态的考核，没有考核机制作为保障的合伙人管理模式是失败的。合伙人考核包括奋斗者怎么提名，奋斗者成为合伙人要有6个月的预备期；预备合伙人发展合伙人至少有6个月到12月的考察期！
        考察期必须有考核机制，考核的标准如果没有达到，就不可能成为真正的合伙人，考核机制非常重要！
        六、退出机制
        合伙人可以进来，也可以退出，合伙人不是一劳永逸，否则他就会形成公司的食利阶层，一家企业要建立起奋斗者为本的文化，你必须在合伙人的进入机制和推出机制建立系统的制度！
        退出机制非常重要，员工违纪退出，员工在公司违反制度，破坏品牌分制度，违反的分数到达一定的分数，直接开除，在合伙人中进行除名。
        合伙人委员会的总裁，有一票否决制，委员会的总裁由公司创始人董事长担任，在合伙人的退出方面，在制度上面必须严格把关。如果合伙人在年度的品牌分考核上面，一年下来如果没有达到B级以上，C级就可以取消了，D级就可以除名当年他的合伙人资格以及分红！
        下一年度你想成为合伙人，你还必须重新进入相应的进入机制！
        比合伙人制度更重要的是培育合伙人文化，没有文化支撑的机制都是镣铐，有了合伙人文化，机制就会发挥支撑作用！
        一家公司的成功，永远是制度+文化的支撑，为什么华为这么强大，他们的强大并非只是技术的强大，创新能力的强大，而是技术和创新能力背后的一套人力资源体系，人力资源体系就是以奋斗者为本的合伙人制度体系。

 粤ICP备19122554号