2018年让太多的企业大起大落，年初时的雄心勃勃到了年末时已经消磨殆尽，剩下的，只是对于未来的雾里看花。互联网时代已经充满了不确定性，而这一年的内需乏力、中美贸易战、金融去杠杆、资本寒冬、人口红利持续消失……又放大了这种不确定性。
        2019年，不确定性的浪潮会让很多企业举步维艰。逆流之下，它们该何去何从？
        由于长期在商业一线与企业贴身肉搏，我有机会感受到企业家们的焦虑、拼搏与守望。带着这些有温度的信息，基于我对商业逻辑的认知（尽管这种认知可能有限），在这里为企业家们给出几个建议。希望即将经历阵痛的企业能够在危机中打开新的局面，破茧而出，涅槃重生。
        1、“稳健”是第一行动原则，“风口”越来越少，“井口”越来越多
        在经济增长放缓的趋势下，“稳健”是第一行动原则。我建议企业：
        第一，收缩非相关多元化投资。在整体经济增速放缓的前提下，投资回报率一定也是下行的，四面出击的非相关多元化投资也跳不出这种宿命。过去，企业这样做是在抢风口、做套利。但现在，“风口”越来越少，“井口”越来越多，吹不上去没问题，别掉下去才能保命。
        第二、扩大“主赛道”经营优势。当企业放弃了非相关多元化的套利，就一定要在有把握的主赛道上扩大优势，做到极致。一个市场的规模由两个要素组成——客户数量和客单价格。
        不要单单追求“客户数量”，而要追求“有效客户数量”。如果一个客群的复购率不高，说明粘性不强，他们从产品中的“获得感”不足，你的产品再好，可能也不适合他们。而获取和维系这类客群需要大量成本，他们还随时有可能离开，所以，应该坚决放弃这些“幻象”。
        由此，企业应将精力聚焦于真正的“有效客群”，全力提升有效客群的体验。这直接反映在“客单价格”的提升上，用另一种更靠谱的方式做大规模。具体的做法，要么是推动单客的多样产品购买，要么是从产品升维到服务，从服务升维到解决方案。无论哪种方法，都是在增加主赛道的把握。要做到什么程度呢？用我经常辅导企业家的一个模型来给出建议——基于对细分用户群的深度理解，基于你的核心竞争力提供解决方案，确保其他竞争对手进到你的赛道就会死！
        2、坚信“创新为王”，奖励创新者，清算抄袭者的时代到了
        过去，我们是山寨大国，对知识产权的保护处于较低水平，商业风气也是笑贫不笑娼，导致抄袭者横行无忌，创新者活不下去。但是，在现在的环境下，我建议企业一定要坚信“创新为王”，奖励创新者，清算抄袭者的时代到了。
        在内需不振的环境里，产品出货困难，即使成本上升，也要降价销售，企业必然苦不堪言。但创新的企业摆脱了同质品竞争，守得住价格，即使成本有所增长，毛利空间依然还在。只有创新才有高溢价，才有高毛利，才耗得起，创新就是“护城河”。
        企业家们应该认识到，目前的商业世界里，已经没有绝对放量的产业了，各个产业里基本都是结构化调整的市场。换句话说，都是在一个“微增长”的产业里做局部的加减法。减法做在那种没有竞争力的“尾部企业”身上，加法做在真正有竞争力的“头部企业”身上。什么是竞争力？必然还是创新能力。再说通俗一点，任何一个行业，都要做成有高技术含量的生意，只有这样才能最终被消费者或客户留下。
        3、释放“管理红利”，从“进攻为主，兼顾防守”，到“防守为主，兼顾进攻”
        除了技术创新，管理创新也是一种创新，可能还更能立竿见影。过去，在大环境比较好的前提下，企业可以“浪”一点，但现在必须追逐人效和财效，企业需要有思路地“瘦身”。
        我以前说过，企业在经营过程中应该守住两条底线：一是进攻的底线，就是规模；二是防守的底线，就是效能（人效、财效等）。以前，大多企业是“进攻为主，兼顾防守”，以“经营”来做规模，效能可以忽略不计。但是，在“过冬”环境里，企业需要转为“防守为主，兼顾进攻”，应该关注“管理”，效能是生死线，增长必须是“精实增长”，规模必须是“有效规模”，活下去才是当务之急。
        其实，经营和管理不是二选一，而是一枚硬币的两面，从来就分不开。盲目经营，没有管理，涸泽而渔，未来堪忧；为了管理而管理，不顾经营，埋头赶路，迟早掉坑里。
        由于外部环境的挤压，企业必然攻守一体化，回归到管理的原点。而管理是永远的蓝海，有挖掘不尽的红利。小一点的企业要导入正规化的管理，老老实实练童子功，过去“脚踩西瓜皮”的模式一定要摒弃。华为、海尔等优秀企业的员工可以埋怨企业“管理过度”，但对大多数企业的员工来说不能这么抱怨，要先会爬，再学飞。而对已经具备一定体量的企业，转型平台型组织是一条必由之路，只有这样才能释放出组织和个人的潜能，抵御寒冬。
        4、直面“数据黑洞”，不是去干掉“马云”，而是来干掉“自己”
        互联网时代已经走入下半场，产业互联是大势所趋。但问题在于，这种转型一定是有阵痛的，而环境维艰可能让企业无暇升级自我，转而优先保障生存。所以，最大的可能是，大企业才有转型空间，而它们的转型极有可能形成赢者通吃的“黑洞”。
        需要明确的是，数据化转型都是以“平台化”为目的的。换言之，当你决定走这类转型时，你就要有一颗“一统产业”的心。数据化转型一定不是做一个小玩具，让你的企业自己玩就好了。大企业如果借助数据和算法上的优势，极有可能形成“黑洞”，吸入流量、资源，打造出一个全新的商业生态。
        几年前，我至少听到过几十个老板（大量都是做垂直电商的）说自己要干掉马云，但现在他们已经明白，没到那个体量，没有那个基因，还是应该现实一点。其实，要做产业平台，从硬件铺设，到软件开发，都是巨量投入，甚至要对抗一个产业链的传统逻辑，根本不是小玩家可以涉足的。
        但是，小企业也没必要闭关锁国，截断了自己数字化转型的路。如果具备局部（硬件或软件）的核心竞争力，首选合作，与大企业一起打造平台。如果没有机会一起做平台，接受生态上帝的安排，进入平台，在生态里发挥特长，成为霸王龙，也是另一种精彩。我最怕的，是他们还想着要干掉“马云”，其实，他们更应该干掉“自己”，否则，他们会被赢者通吃的“黑洞”干掉。
        5、守望产业春天，过冬，需要“逆向而行”的智慧
        寒冬之中，洞见者总能逆势谋划、守望春天，通常，他们的行动总是与市场逆向而行。这里也提出两个建议：
        一是聚焦主业做产业整合。上面说要收缩非相关多元化投资，但这里要说的是有必要聚焦产业做投资。为什么这么说？因为在寒冬里，“头部企业”并没有受到太多的冲击，它们反而应该借助自己被放大的相对优势来“清场”。在“尾部企业”惨淡经营的同时，外部资本在被“钱荒”困扰无暇推高价格，因此并购标的处于价格洼地，头部企业作为产业投资者，在“冬天”很可能会有不错的并购机会。
        基于并购，头部企业可以快速扩大市占率，获得核心技术……这样形成的上下游的产业协同，将进一步巩固它们的市场地位。更重要的是，现在的商业世界，正处于面向数字化转型的“奇点”，并购形成的产业整合，可能是造好了走向未来的诺亚方舟。在这样的形势下，也要劝告“尾部企业”一定不要“博反弹（期待标的价格能回升）”，该出场就要出场，等久了，可能退场的对价都没有。
        二是针对人才做“低位建仓”。过去，太多人才分布在了泡沫行业里，泡沫行业由资本助推，有足够的“银弹”吸引他们，其薪酬被推高到了不理性的位置，反而是真正脚踏实地的企业得不到他们。现在，泡沫已经开始被刺破，流出到市场的人才越来越多。而只要经历过一次泡沫的人才，其收入预期就会开始回归理性，会更注重企业的长远未来。此时，正是优秀企业进行人才低位建仓的机会，而拥有了人才，就拥有了未来。
        当我写下了上面的话，心情其实很复杂。
        一方面，我仿佛听到了2019年里不少企业的叹息，过往的根基不稳、依附大势、带病发展，终究会迎来审判日。另一方面，我又仿佛听到了新生力量破土而出的声音，过往的工匠精神、执着创新、蓄势待发，终究会等来属于自己的时代。
        大潮退去，很快会发现谁在裸泳，而市场的规则会清理出这片沙滩。2019年，商业世界的很多事情会尘埃落定。

本文转自《中外管理杂志》 穆胜  《2019严冬，是你的“审判日”还是“重生年”？我给企业家的几个建议》

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