一家公司的成功，抛开运气因素，至少99%是因为创始人；而一家公司的失败，同样抛开运气因素，则100%归因于创始人。
        商业红利让一座座巨头站起来，也让各行各业越来越聚合化。在这场激烈的厮杀中，对速度的要求，对拿捏的要求，对跑赢成本的要求都与创始人的个人素质和能力水平息息相关。
        很多创始人一开始并不是全知全能的，但随着的公司的发展，一个好的创始人必须要不断学习、打怪升级，并最终实现自己想要的。
        这12条说得非常直接，不少也有触动。企业意志往往都是创始人的意志，而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定。
        很多时候，VC是对创业者了解最多的人。风险投资公司Upfront Ventures执行合伙人Mark Suster，在博客上跟大家分享了他的一些思考，希望对大家有所帮助。
        1、关注利润率而非收入，有利润你才能再花钱。
        2、创始人会沉迷在虚高的收入里，有些为了显示出增长甚至会做坏账。作为一个创业者，我更愿意每天获得的都是更健康的收益（更高的利润率，更快的回报）。
        3、不要再纠结 LTV / CAC（life time value / Customer Acquisition Cost，用户终身价值 / 用户获客成本）的比率。在短期内，获客成本回收周期的形式对你来说更重要。拿不到回报你就出局了。
        4、LTV/CAC是用来给投资人看的。最终它会非常重要，但从短期来看，LTV 是基于乐观的未来假设，而获客成本回收周期如果出错了，你会很快陷入绝境。
        5、除非你想迅速扩展，否则不要太快雇用大量员工。如果你的核心业务还不能量产，招更多人并不能解决这个问题。当你感觉自己超级忙，或者现有团队错失一项关键技术，或者已经想好如何规模扩张，再去雇人。
        6、相对高的融资价格是有助于保持住股权价值，避免股权很快被稀释的，但如果你的融资估值太高，下一轮融资就会很困难。保证在下次融资前，你的业务发展可以撑得住你的估值，否则上一轮融资基本就是最后一轮融资了，或者股权估值会被极度稀释。
        7、如果你发现一个员工在办公室里产出的是负能量，马上请他离开。消极的员工会像疾病一样影响别人，你还无法扭转他们。（开除他们）从来没有一个完美的时间——除了现在。
        8、在你的业务成功、形成规模和稳定之前，不要浪费时间给别人的初创公司提建议。创始人关注的焦点是最重要的资源，必须要明智地使用。
        9、不要在外部活动上花太多时间。适当参与外部活动，扩展社交网络和发展人际关系非常重要，但如果你沉迷于这些活动，那就糟糕了。你的员工也会感到不满。
        10、沟通要尽早且频繁。想要度过艰难时期，你需要投资者愿意为你花时间，花费内部政治资本，并愿意在困难时期为你出面，而稳定的关系和基于坦诚的信任对此很重要。
        11、除了在业务后期，风险债务还是有其存在意义的，例如AP（Account Payable)与 AR（Account Receivable）的时间，库存购买等。但是将它作为风险投资的替代品还是要非常谨慎，如果你在业务后期（账上钱都出去了）还想用风险债务，这就是个坏主意，债务要找上门了。
        12、随着规模的扩大，你应该考虑公司中每个关键角色的冗余度——包括CEO。人们会疲惫，有时甚至造成悲剧。就像你不会在代码中构建单点故障一样，在你的公司里也不应该。技术，产品，销售——都需要冗余度。

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