集团型企业业务规模增长时，特别是同时面对产品线和客户群体扩张时，会遇到一个组织结构设计上的两难问题：组织设计究竟应该围绕产品展开，还是围绕市场客户展开？
        最常见的方法是把集团手头的产品盘点一下，围绕产品（线）设置二级业务单元。除行政、人事、财务、法务等集团总部管理职能外，集团旗下设置若干聚焦特定产品的“产品事业部”，并各自配置独立的销售团队。典型的例子是GE公司，各事业部统管所属产品从研发到销售全价值链过程。这种组织形态非常有利于产品线技术发展和实现规模效应。
        但这种纯产品导向的组织结构近年来越来越被诟病。如果全集团产品关联性较高，或者客户集中度较高时，销售力量的分散则很不利于凝聚合力，去获得大客户订单。另一方面这种模式也不利于集团异地业务拓展。每个产品事业部都在同一地区配置销售力量，隶属各产品事业部的销售人员各自为政，搞不好还会造成品牌混乱。更重要的是，在竞争日趋激励的当下，企业如果还抱着“产品思维”不放，不尽快向“解决方案”和“服务思维”转型升级，恐怕是致命的。
        那么围绕市场客户设计组织结构如何？这样集团业务会被划分为多个“地区事业部”，外加若干“大客户事业部”。这样一来倒是贴近客户了，也能“让听得见炮声的人呼唤炮火”。但“炮火”的研发制造单位（产品线）却被切得七零八碎，每个地区事业部只能守着传统老产品，全集团没有一支整合的力量真正对产品线技术进步负责。
        如此推演下去，我们很容易会想到一种组织形式：“前---后台”模式。即“前台”组织按市场客户展开，“后台”组织按产品线展开。“前台市场单元”（子公司、事业部）与市场客户紧密联结，包括销售、客服、技术支持、售后服务等职能；“后台产品单元”与产品紧密联结，包括产品研发、采购供应链、制造等职能。下图是某跨国发动机制造企业按“前---后台”模式搭建的集团组织结构。
        注：请在概念上区分“后台”产品单元与集团职能管理部门（人事、财务、法务等）
        “前后台”组织的重要特征，一方面是产品价值链被拦腰切断，分设在前后台，前后台地位大致对等且相互独立。上图中该集团“大型发动机产品子公司”的物理位置就位于英国，但“大型发动机产品子公司”和“英国地区销售公司”是完全独立的两个利润中心。另一个特征是“多对多”，即每个后台产品单元要向所有前台市场单元供应产品，而每个前台单元也需同时面对所有后台单元。
        “前---后台”组织看似两全其美，既紧密贴合本地市场客户，又可保证产品保持技术领先，享受全球制造与研发的规模效应。但设计和实施起来一点也不简单，我们至少会碰到以下两大难题：
        难题一：哪些职能放前台，哪些放后台？
        前文提到的前后台职能切分规则只是一般原则，但实际上有些职能的归属会比较模糊，此外还有很多特殊情况需要考虑。
        比如，marketing放在前台还是后台？事实上，marketing职能既有贴合市场的属性，也有与产品紧密联结的属性，所以很可能要被一拆为二，分置于前后台。前台marketing负责本地定价策略、渠道选择、产品组合策略、为本地销售提供支持等。后台marketing职责则关注产品定位、产品总体定价策略、产品开发及功能选择相关决策等。
        又比如，研发、制造职能一定放在后台么？一些跨国企业向欠发达国家和地区扩张业务时，当地政府会对跨国企业提出要求：在本地除了设置销售团队外，一定还要开办工厂和研发中心。说白了，您到我们国家来，别光想着赚我们的钱，也得帮着解决本地的就业和技术人才发展问题。那么这个地区的前台市场单元，很可能会融入某个或多个传统后台职能。甚至前台单位的负责人将同时拥有“双头衔”：既是全集团在某个地区的市场销售负责人，又是集团某条产品线的负责人。
        就总体趋势而言，在“强调客户导向”及“产品服务化”等因素驱动下，多数集团企业的前台机构正在越变越大，越变越强，这无可厚非。需要注意的是，如欲打造“强前台”，应强化设置前台的战略型管理与业务职责，如市场分析与预测、需求工程、管理会计等，而非简单吸附原本属于后台的操作型职责。
        难题二：前后台之间是什么关系？如何协调？
        前后台之间的协调关系，也是个焦点和难点问题。如前文所述，前后台组织把原本完整的价值链生生切断，但同时又要求前后台之间高效协作，这大大增加了管理的复杂性。
        可能的解决模式有三种：
        （1）计划模式
        这是一种“把计划经济进行到底”的思路。集团总部投入较大的管理成本，持续“撮合”各前后台单位。理论上，应通过预算协调会等机制形成类似以下表格：
        每一个单元格中的绩效目标，既是下达给后台产品子公司的，也是下达给前台地区子公司的。相同的业绩目标可以促进前后台一致行动。
        若要把这种模式进一步精细化，除预算目标外，诸如以下问题都是逃不开的：前后台转移价格怎么设定？谁对库存水平负责？谁对市场预测负责？......更复杂的是，各类权责划分还应该保持高度协调性，不能相互矛盾。这些对集团“总计划”以及“企管”的要求可真不低！
        事实上使用纯粹计划模式的企业集团并不多见。根据以上分析，纯计划模式下随着前后台机构数量线性增加，管理复杂性将呈现“平方”式上升。完全依赖集团总部计划协调，管理效率的降低这会迅速抵消掉前后台组织模式带来的益处。实践中集团总部多少会释放一些自由决策权限给一线业务单位。
        （2）内部市场化模式
        纯计划经济搞不下去，那就引入内部市场化机制，前后台兄弟单位间自由谈判行不行？完全放权容易乱套，所以采取受控的内部市场化模式是一种不错的选择。集团总部会基于公司战略对内部市场化策略进行干预，这里的斟酌和取舍，会产生很多生动的管理决策案例。
        以台湾某计算机产品制造集团为例。各后台子公司制造用于组装计算机的系列组件产品，如内存、主板、显卡、电源等；前台销售机构则遍布世界各地，负责计算机组装和销售。由于电脑组件具有很强的通用性和兼容性，处于前台的销售公司是否可以自主选择使用本集团产品或其他品牌产品？这家集团给出的答案是：不同产品采用不同策略。有些组件如主板、电源等，集团自有产品技术领先，市场价格波动不大，而且需要大规模量产才有经济效应。这类产品前台没得选，必须用本集团自产产品，前后台之间以一定的转移价格结算------这本质上还是计划模式。但对另一些产品如内存等，产品市场价格波动极大，前台被允许在当地以更低价格采购其他品牌产品。如此一来，后台相关产品公司必须要和市场其他品牌竞争，当然后台也可将产品卖给其他贴牌OEM商家，而非本集团前台公司。这就构成了内部市场化模式。
        有一些企业会把前台定位拉高，而后台做低定位。前台可以自由选择是否采购后台的产品。但反之则不成立，后台必须以支持前台为第一要务，在满足前台供应需求后，后台才可以开发自营业务赚取利润。更有企业干脆把前台定位为利润中心，把后台定位为成本中心，明确由前台驱动后台。当然，这本质上已经有点偏离前后台组织模式了。 
        （3）外部市场化模式
        还有一种务实的模式，是集团只坚守“前后台”中比较擅长的一端，而另一端则采用灵活方式处理。比如有些集团企业欲在异地乃至跨国扩张业务时，会只坚守后台产品线，而前台市场单元则通过与当地企业合资或其他联盟方式构建，或者干脆外包给当地渠道商。这种市场化模式，则是更彻底的外部市场化。 
     

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