当莫莉 • 格雷厄姆加入 Facebook 之时，这个公司已经拥有了 400 名员工，但却没有出自官方的绩效与薪酬体系。虽然之前 Facebook 也在这方面有所尝试，但是都半途而废了。这带来的结果就是公司内部非常不透明的薪酬安排，存在许多一次性补偿的决定，使得员工在薪水方面感到挫败与困惑。 加盟 Facebook 之后，莫莉与雪莉 • 桑德伯格（Sheryl Sandberg）以及 HR 主管 Lori Goler 通力合作，着手改变 Facebook 混乱的薪酬体系，让一切走上正轨。
        「这给了我们一个机会从头开始设计薪酬体系，同时也是告诉公司里的每个人他们之后能够知道工资是怎么得出来的，包括如何给予股权激励以及如何计算奖金。我 们对于所有的加薪都用公式进行了计算，这些公式从员工的业绩表现中得出。」莫莉简要介绍了 Facebook 公司薪酬体系的建立过程，「人们通常对于薪酬与绩效管理系统颇有微词，认为其中存在着官僚主义倾向，不过当我们首次推出薪酬体系并向公司员工详细介绍之 后，却得到了相当积极的反响。大家认可该体系并且心存感激，这说明一个相对简单、意思传达清晰且公平的薪酬体系并不会招致员工的反感。」
        莫莉从这次实践中也认识到了一个固定且标准化的薪酬体系是非常有价值的。如今莫莉已经离开了 Facebook，成为了 Quip 的商务运营主管，她坚信打造一个简单、灵活且透明的薪酬体系是每一个创业公司都需要的。她在本文中分享了一些创业公司薪酬安排的黄金定律，同时她还认为薪 酬体系就是要在满足创业公司需求与让员工感到开心之间谋求一个最佳平衡。
        投身创业界之后，莫莉曾与多位创业公司创始人交流，他们都饱受公司员工薪酬安排问题的困扰：
        应该为新员工提供何种薪酬安排，尤其是针对高级管理职位？如果他们提出更多要求该怎么办？
        如果员工提出了一次性补偿式薪水与提升股权的要求该如何回应？
        对于业绩突出的应届毕业生员工该如何安排薪水？
        什么时候该加薪？怎样安排加薪？
        如果有别的公司给我的员工开出了更高的工资，我应该也为其提薪吗？
        「我很幸运能够从 Facebook 管理层以及像雪莉这样的人身上获益良多，如今我发现很多创业公司创始人花费了大量时间（直白一点说就是浪费时间）处理员工的一次性薪水补偿要求，我非常希 望能够帮助他们节省时间，」莫莉说，「在我看来，在你创建公司的头两年里面不应该在薪水安排上面花费过多时间。作为 CEO，你应该将精力投入到那些能够引领公司走向成功的事情当中，这也会使得你公司的股权更值钱。这才是你和你的员工应该倾尽全力去做的事情。」
 
        薪酬安排的黄金定律

        1、没人会满意自己得到的薪水，公司也不应该仅仅依靠薪水吸引人才
        「老实说这就是存在于薪酬安排问题当中的头号误区。薪水从来就不是，也不应该作为吸引人加入创业公司或者长期留在公司的手段，这对于其他行业公司也是一样 的，试图用薪水来留住员工是一种不健康的做法。我非常了解当你的员工得到了另一份高薪 Offer，或者是你试图从其他大公司中挖到他们的高管时，薪水安排也许多少会发挥一些作用，但是你更应该希望用自己的团队实力以及公司前景去打动他们， 这样他们才会长久地留在公司里。你的目标应该是将薪酬话题逐出讨论范围，确保员工能够依靠工资生活下去，并且得到公平的股权分配，这样他们就不会每过一年 就考虑一次薪水问题。这其中最好的做法就是保证薪酬安排的公平与透明。
        2、人们总有办法知道别人拿到了多少钱，不要将薪酬安排建立在人们不知道同事工资水平的假设上
        「只要你曾经管理过超过 10 人的团队，就会发现最终大家都会知道彼此的工资水平，而这就是症结所在——对于薪水的感受通常是相对而非绝对的。你也许已经生活得很好，你也许就是世界上 最富有的 1%，但是只要你身边的人挣得是你的两倍，你就会感觉受到了侮辱。这就是事实真相，你需要在创建薪酬计划的时候明确认识这一点。你设计的薪酬安排需要能够 用固有逻辑解释的通。
        如果你正领导着一家小型初创企业，莫莉对你的建议是尽可能让员工薪酬保持透明。这可以提前浇灭公司内部不和的火苗，建立起诚实的工作环境。
如果薪酬安排有所不公，公司就不能在薪水问题上保持透明度；如果薪酬安排是公平合理的，就没有理由不透明。
        3、确定好薪酬体系之后就不要频繁调整
        创业公司 CEO 有太多事情要做了，不应该总是让自己被如何调整员工薪水所困。这也是按年度评估员工薪酬的基本逻辑。对于任何创业公司的员工来说，唯一一件最重要的事情就 是努力提升公司价值，这才会让自己手中拥有的股权更值钱。而这一点应该成为公司内部对于薪酬的主流观点。
        随着公司越做越大，想要保持薪酬安排的透明度也越来越难，所以要好好利用公司刚起步的这段时间让员工对于薪水有正确的认识。在公司成立初期就要将「今天的 努力换来明日股权更值钱」这一理念植入到企业文化当中，即使你明白随着公司做大这句话可能就不那么有说服力了。公司中最有价值的员工会记住这一理念，它同 时还有助于你招人以及留人。
        「当公司还小的时候，一年当中讨论薪酬安排超过一次就是浪费每个人的时间，」莫莉深有感触，「如果你的团队对于薪酬安排颇有微词，你就应该开诚布公地与他 们好好谈一次。如果在谈话之后他们还不能安心工作，也许他们就不应该继续留下来。创建好一个薪酬体系会为你节省一笔时间，保持交流畅通可以让员工明白何时 才应该与你谈论薪水问题，你在薪酬体系上面的工作就已经做完了。」
        4、在酌情考虑与按照公式计算之间，尽可能选择按照公式来计算薪酬
        「创业公司想要预判长期情况真的是特别难，如果你在创业伊始就对于新人工资安排采取自由裁量的方式，你就会将自己置于一个无法预见的长期问题当中。」
        如果一个人在公司仅有 10 人时表现优异，公司扩张到 50 人时他却止步不前，该怎么办？
当你需要将一个工作了 3 年的老员工调离原岗位时该如何安排其薪水？
        如果你在某一时段中不能提供与以往一样多的基本工资该怎么办？
        你无法预测一年中员工的业绩表现与公司的业务状况，因此采取保守的做法是比较好的。
        「你给出的薪水要与员工的期望博弈，从开始招聘的时候你就应该认真严肃地对待员工的薪资问题，并且一直保持下去。 在薪酬安排方面能够出现的最糟情况就是出尔反尔。」
        在 Quip，每一个人事经理都会坐下来与应聘者详细介绍公司如何管理工资与期权。每个人听到的谈话内容都是一样的。「我们会告诉应聘者所有人的工资都是按照 公式计算出来的，我们会向其解释公司员工无论经验多少薪水都是相同的，并且表示在薪水问题上我们不会讨价还价，然后再看看他们的反应。」

        让员工理解薪酬安排的构成

        在一个初创公司当中，经常会发生的一幕就是为了招来某一个人而给他开出了相当于公司同等岗位两倍的薪资，这么做仅仅是为了将其招揽进公司。但这种一时冲动会带来破坏性的失衡，招致团队的普遍不满，同时夸大了对于这个人的期望。
        「在对任何人给出一个关于工资的具体数字之前，你都需要与他好好谈谈公司对于薪酬安排的看法，包括工资、股权分配以及如何管理它们。切莫直接给出具体数字，别忘了向对方解释薪酬框架，这会在落脚之前就保持住正确的方向。」
 
        如何在招聘员工时谈待遇

        创业公司尤其是在招聘人才的时候，很难为待遇水平确定一个固定统一的说法。「创始人们不想硬性规定谈待遇的口径，因为他们感觉为了把人才请进门就需要做出一些妥协，然而他们最终会为这一决定付出代价。」
        公司越早开始统一薪酬谈话的口径与问题内容，在今后的发展过程中遇到的问题就越少。秉持着这一理念，莫莉表示在薪酬安排中有三点是创业公司需要特别注意，并且仔细考虑如何处理的地方。
「大 多数创业公司都为人才给出了过高的待遇，这是因为他们低估了自己的股权价值，使得应聘者也看低了自己可能拥有的股权。」 你需要记住的是，当人们加入你的创业公司，他们其实就是押注你的公司在未来会升值，同时也相信自己的工作会让公司提高估值。有时候在与候选人谈待遇的时候 你应该提醒他们正在对未来下注，确实，如果你想要加入一个仅有 10 人的创业公司，可不就是在拿自己的时间打赌么。
        为了改变应聘者对于公司期权的认知，你需要提供他们一些参考数字以及足够的信息，这样他们就能够根据公开市场的等价物估算出自己可能拥有的股权到底有多大价值。
        当与你同处于创业初期的公司为应聘者给出更高的现金待遇时，你提供的股权不应该会落于下风。
        「Facebook 在招聘人才时，会提供一份有助于他们理解股权价值的详细指南。这么做不费什么力气，却可以让人们对自己拿到的 Offer 更加满意。」
        「无论你招进了多么聪明的人才，其中很多人也都不理解如何为自己的股权估值。」正因为此，创始人在公司成长初期能够做的最好的事情就是反复强调股权未来价 值，不管是写邮件还是开大会，都要抓住机会教育员工向前看。「你当然可以直截了当地告诉员工他拥有 15000 股，但是仅仅提供数字毫无意义，即使这 15000 股已经占到了公司份额的 0.1% 对他来说也没什么意义。你应该同时告诉他公司最新估值，流通股的数量以及基点。」他们自己会算这笔账的，你应该鼓励他们设想一下最好与最坏的两种情况，这 样他们就能够为自己可能获得的回报而评估将要承担的风险。最重要的一点是，任何新员工都应该将眼光放长远，关注股权在未来 2-10 年中的增值空间，而不是眼下的价值。
        当股票进入公开市场流通时，它的价值就很难估算了，什么事情都有可能发生。你的公司 0.1% 的股权可能并不能等同于别的公司相同份额的股权，所以你应该让每一个应聘者明白，你并不能对于股权的潜在价值做出任何承诺。
        当你在与新招聘员工谈待遇时最好不要讨价还价。「那些喜欢在薪水与股权上面讨价还价的人也许并非合适的人选，这种行为本身也是错误的。如果你在待遇问题上 与对方反复协商，这就有可能会错误地让那些擅长谈判的人获利。」员工的谈判能力应该不是你在创业初期招人时需要关注的技能点，同时，最为天才的工程师们通 常都不是最强力的谈判专家，一个工程师过于擅长口舌之争，你就应该当心他的技术水平了。
        当你开始招募商业导向人才时，这一问题会变得更加突出，因为他们都是天生的谈判高手，但是你要坚定立场。「在 Quip 我们会告诉这一类应聘者公司给予他们的薪酬待遇都是基于雇员编号通过公式计算出来的，我们可以谈谈你想要得到的数字，但是公司不会在工资与股权上面与他讨 价还价。使用这一说法通常应聘者会给出积极的反应。」
        如果应聘者对于工资不满意，Quip 也不会强留。「我们知道自己已经提供了有竞争力且可持续的薪水（毕竟公司员工多有家庭，需要稳定收入），我们想要人们加入公司是出于对公司产品与团队的喜 爱。我们还想要招进来那些关注公司烧钱速度的员工，他们知道员工薪水对于大多数创业公司而言都是最大的一笔支出。想要在谈话中让应聘者理解这些并不容易， 但是经过时间的考验他们会收获更好的工资结构与更快乐的团队氛围。
        所以到底应该怎么做呢？最简单的方法就是创建三种不同标准，为应聘者找出相对公平的基本工资水平，你需要在其中为人们留出工资增长的空间，并且对于相同层级的员工给出一视同仁的工资。这会使得你在开工资时有所参照，而不是随意承诺。
        尽可能让工资与股权都是通过公式计算出来的，这样你在招聘的时候就更容易解释待遇水平。
        至于股权分配，你应该找出适合公司的基点，根据员工加入公司时间的早晚给予不同股权分配是一种简单的方法，这样也让他们自己衡量一番风险与收益。这种方法 还能让你减少分配给每一个员工的股权比例。莫莉推荐创业公司在股权分配上参考业内平均水平，不要让自己落后他人，但是要记住每个公司的股权价值都并不相 同。
        
        年度薪酬调整与绩效评估

        值得注意的是，虽然高管岗位、工程师岗位与市场岗位的薪酬基础有所不同，但是同一岗位的工资应该一视同仁。这一要求是出于公平性的考虑，工资信息从来就不 是完全透明的，如果想要在公司里打造一个齐心协力求发展的良好氛围，保持薪酬安排一定的公平性是必需的。「要记住，如果你看待技术团队和市场团队的价值不 一样，这其实就是在无声地传递出一种企业文化的信息。这当然并没有什么错，但是你最终对于这种情况有所了解。」
        莫莉建议创业公司以年为单位来进行薪酬调整，理由如下：
        这种做法可以将员工关于调薪的要求推迟到统一的时间段里进行处理。
        它让你有时间去做一些市场调查，确保开出的工资能够跟上业内水平。
它让你收集到足够的员工绩效数据资料，你需要依靠这些材料去决定是否要给一个人加薪或者提高股权比例。
        同时，莫莉还建议创业公司将薪酬调整的时间安排在每年的 12 月或 1 月，这有助于员工回顾自己一年的工作内容，对下一年进行展望。莫莉表示创业公司所做的一切安排都应该是有助于公司发展的，可能每个季度市场中都会有难以预 料的事情发生，最为理想的状态是无论经理还是每个员工都抽出一些时间精力去考虑竞争对手的发展。
        每一个新员工都应该被明确告知薪酬调整一年只会进行一次，不应该有任何例外。「即使有员工拿到了别家公司给出的高薪 Offer，你也应该坚持原则，只要开了一次先例原有的系统就无以为继。而且这也会让公司里的其他员工产生错误的想法，认为自己只需得到别的 Offer 就能够对工资或股权提出进一步的要求。切莫破例为之。」
        当你进行薪酬调整的时候，可以从自己的风投处获取市场最新工资数据。你要做的是确保自己的开出的工资依然是有竞争力的，如果你发现本公司的薪酬水平已经落后于同业公司，不妨考虑来一次整体加薪。
        除了提供有市场竞争力的薪水以外，你还应该向员工进一步解释什么是有竞争力的薪水。「有市场竞争力的工资水平为多少？如何为其定义？它的真实含义是什么？」不要让员工对你给出的数据产生怀疑，进而怀疑自己的工资水平是否真的具有市场竞争力。
        人们不应该仅仅为了钱而加入创业公司，但是你给出的薪水也要让员工能够维持生活。
        绩效评估不应该与管理评估混为一谈 。莫莉就曾经见过公司只为员工提供一年一次的业绩评估，并认为这才是真正的反馈。对于创业公司来说，当你要与员工谈论他们的工作表现时，使用不同的评估框 架显得尤其重要。除了与薪水相关的内容以外，你还应该告诉他们如何提升自己，给予他们有效管理自己工作的建议。莫莉表示：「每个星期我都会团队进行一对一 的交流，每个季度都要与团队里的每个人共进一次晚餐。我会利用这些机会适时地对他们进行管理评估，如果你对员工的反馈仅仅局限在向其传达薪水的涨跌上，这 就会使他们对于工作感到困惑，这应该是你不想看到的。」
        如果你无法做到定期进行员工绩效评估，这可能会妨碍你及时发现表现差劲的员工，在削减团队的时候也不知道应该剔除谁。这还可能让员工无法适时的从原有岗位 向新岗位调动，也许他们已经在原有岗位上筋疲力尽，感到懈怠了。「公司创始人犯下的最大错误之一就是将薪酬与绩效管理直接挂钩。只要有可能，这两件事就应 该被分开讨论，不同对待。」
        公司应该避免因绩效评估而为刚入公司没两年的员工加薪 。作为加入公司时间不长的员工，他们获得的真正价值应该来源于拥有的股权会随着公司成长而不断增值。过早地依赖绩效评估作为加薪的依据，会让创业公司薪酬 安排变得复杂，且可能更快地面临不公平的薪酬分配。
        接下来我们要说的一个基本逻辑就是，如果给员工加薪是确有必要的，那么应该以增加股权的形式去实现，而非提高工资水平。
        正如莫莉所说，创业公司里的每个人已经将精力投入到如何提升自己手中股权的价值上，在公司融到 B 轮投资之前不应该为员工加薪，除非这种加薪是为了让整体薪酬水平能够跟上业内平均水平。        「如果人们不盯着自己的工资，而是以提升公司整体估值为目标而努力工作，这会让大家都得到好处，这也应该成为员工的真正激励。」
        「当你考虑为员工加薪时，要想到处于高级岗位的员工并不总是比位于初级岗位的员工创造了更多价值。上文中为你提供的薪酬模型其实可以从两方面来使用——为员工确定薪酬水平，衡量一个人是否完成了符合薪酬水平的工作。」
        如果你决定提高员工的股权份额，莫莉建议创业公司在作此决定时结合现有股权池与公司估值来考虑。「除了考虑能够用来分配的股权数量，你还应该将员工按照绩 效评估高低分成不同等级，给予数量不同的股权激励，通常对于小公司来说三个等级就够用了。」管理团队应该考虑员工整体情况，并且将每一个人归到不同的绩效 等级中去，在做这些工作时要综合考虑员工的团队贡献以及他们的个人工作成绩。
        「如何区分员工的个人成绩和团队的整体工作成果往往是存在争议的。如果公司不好当面做到这一点，在员工绩效评级中也应该对其有所反映。这是一个大好机会去 让员工吐露衷肠并且有所反馈。」最高绩效等级并非人人都能享有，只有极少数员工能够进入这一栏，如果你的公司少于 30 人的话，大概只有一两人能获此殊荣，如果公司有 50 名员工，最高绩效等级也不应该超过 5 人。「每个经历评级过程的员工都应该心知肚明，如果自己的工作仅仅是说得过去而已，他就应该处于被解雇的那一栏，尤其是在公司极速扩张的阶段里。这话听上 去很伤人，但是这么做通常对公司来说都是正确的。」
        为了让创业公司在基于绩效加薪时有所参考，莫莉提供了一个框架：
        
        破格奖励对于公司不是一件好事

        一般来说，出现破格奖励都是一件可怕的事情，因为每个员工都希望自己成为例外。要记住，世上没有不透风的墙，如果你给予了某人特别对待，别人总是会发现的。这有损内部公平，也不会让那个成为例外的人像你希望的那样开心。」
        考虑到以上种种麻烦，如果你真的想要特别奖励某人，也不应该将待遇调整作为首选考虑。你应该首选尝试一些薪酬之外的奖励方法，或者是让他们感觉自己在公司里有特别的地位。

        如果你实在是找不到其他方式来奖励某人，下列方法可以作为参考：

        1、「试着让例外符合薪酬体系的运行。比如说跨级别待遇安排，让一个高级岗位的人享受 VP 待遇，或者是让初级岗位享受高级岗位的待遇。」
这 些优秀的员工当然应该因他们的努力工作而获得物质奖励，但是这不意味着你要忽略他们的发展空间。「位于初级岗位的优秀员工通常得不到足够的建设性反馈，这 种缺乏指导最终成为了他们的巨大弱点。如果员工总是一味地被称赞，并且你也总是一次又一次地给予他们奖励，他们就会开始对于奖励有所期待，而例外也就成了 公司的新常态。这些屡受褒奖的员工最终却会更早地离开公司，因为你设置好的发展轨迹不可能永远满足他们过高的期待。
        谨防那些「流星」——初级岗位的员工可能会做出极佳业绩，但是却不能长久保持。
        2、 让例外仅仅成为例外 。那些成为「例外」的员工需要知道你是冒着破坏薪酬体系的风险为其破例，这是非常罕见的情况。这种沟通不仅能够让受奖励的员工感觉自己确实与众不同，同时也让大家知道这种事情没有下一次了。
        为了避免重复出现例外情况，莫莉建议创始人与公司高管为自己创建一份行为守则，这样他们就能够检查自己是否重视「额外奖励」特定的员工。你可能不得不抑制 自己对某些人的偏爱，但是这种克制反而对于你所偏爱的人更好，也有利于公司的长期发展。「在你发现长期存在的问题时再想去解决它就太晚了，除非你已经早有 准备。」
        处理例外问题的核心其实是要解决如何奖励销售人员。针对销售人员的奖励不能走寻常路，因为你还要在基础工资与股权激励以外为他们特供额外的激励。为了解决 这个问题，莫莉推荐参考 Jason Lemkin 为销售类岗位薪酬安排设定的计划，包括如下基本原则：
        为销售人员提供有竞争力的底薪 ：销售人员也需要有赖以为生的基本工资与福利保障，这能让他们在获得奖金（包括佣金）之前不至于饿死。
        提供两倍的佣金：如果销售人员能够得到一单业务总价 20%+ 的佣金，那么超过八成的销售人员都会拼了命去完成这一目标，因此你可以将佣金比例从标准的 10-11% 提升为 20-22% 作为激励，这会使得完成业务目标变得更加诱人。
        加大奖励带来现金收益的订单 ：有些成单会带来现金收益，有些则不会。为了激励销售人员多多去完成前一种业务订单，你应该为其设置更高的奖励。这会使得追求现金成单深入销售代表人心。
        合同签订不算数，收到付款再奖励 ：这会保证公司每个人的利益，因为这不仅仅涉及到为那些有着优异业绩的人支付一大笔钱的奖励，你还从中灌输了一种公司价值观——保持公司健康运行才是首要 任务。销售人员或许会讨厌这种规定，但是他们最终会在了解原因之后欣赏你的这一做法。
        对于所有技术、市场以及职能部门的员工来说，薪酬体系应该带来这样一种效应：员工的成功与公司的总体发展息息相关，他们不用担心自己是否被公平地对待。

        进一步理解莫莉 • 格雷厄姆的薪酬计划：

        当公司人数扩张时，就要设定更多的绩效等级，这可以让员工待在公司更长时间，不停攀登更高绩效评级的高度。
        增加更多绩效评级的指标类别，这可以让你在想要基于员工绩效加薪时，得到更多微妙且精细的参考。
        确保至少根据市场工资水平一年进行一次调薪，这样你会清楚地认识到自己提供的薪酬对于员工是否公平，也让员工能够在办公室之外享有成功的个人生活。
若无绝对必要，不要出现例外情况。你越多的破例，随着时间的流逝与公司的成长，员工之间的工资差距就会变得越大。
 

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