经验分享
“互联网+时代”思维下非上市公司如何做好股权激励
添加时间：2015-12-29
一、具备“互联网+时代”实施股权激励的新思维
“互联网+”时代，我们必须转变传统的经营理念，具备“+时代”的新思维。
要从过去重视有形资产（设备、土地、厂房）到重视无形资产（技术、人才、品牌）；
要从过去重视货币资本到重视知识资本：资本——知本；
要从过去的雇佣制转变到合伙制；
要从过去的利益私有制转变到利益共享制。
员工股权激励就是这种思想转变的重要的内容。
二、非上市公司股权激励操作难点：
1、四大操作性难题
股权的定价问题。上市公司股权激励计划在行权价格的确定方面是以股票市场价格作为定价基础的；
员工作为股东进退机制的问题。非上市公司的进入和退出，操作起来比上市公司复杂得多；
购买股权的资金问题。员工购买股权的资金比较难解决，影响公司股权激励计划的顺利实施；
公司价值的评价问题。非上市公司要评估其价值非常难，目前大多以公司的净资产作为评价标准，但公司净资产随着会计处理的不同产生很大差异，不能真实反映公司的长期价值。
2、原则性的难点
公平性。要导向明确、规则透明、动态调整，实现公平。
3、企业家/老板心理上的障碍
股权激励为什么没有被中小企业广泛采用的原因是存在广泛的心理上的障碍：
担心失去公司管理权；
不愿意分享利益；
公司管理不规范（公私不分）；
不知道如何操作；
担心非法集资的罪名。
三、股权激励成功的关键
1、股权激励的基本原则
贡献：业绩贡献为导向，面向未来、兼顾历史；
抓心：围绕核心业务、核心竞争力和核心人才；
对等：激励相容，责权利对等；
易岗易股：核心层与整个公司利润挂钩、营运层和自己领导机构利润挂钩；
匹配：不同阶段采用不同的股权激励方案，如：
创业期：核心人员实股（银股）；
成长期：核心人员实股（银股），中基层虚拟股（身股）；
成熟期：期权。
2、股权激励的推行三要点
利益平衡：创业期人员及骨干人员股份的确定问题，要从历史贡献和当期贡献两个方面考虑，因此需要有客观的绩效考核规则，在条件成熟的情况下尽快明确。
循序渐进：要从发展的角度合理设计股权激励方案。外国公司实施的绩效单位、虚拟股票期权，中国企业的期权方案都是可以借鉴的做法。此外要重视定岗、考核等基础工作，基础未搞好，股权激励方案的作用会打折扣，甚至产生负作用。
风险可控：注意方案的前瞻性和可调整性。因为公司可能上市，战略会有大调整，在合理设计股权的同时有效设计法律防火墙，避免股权纠纷，规避为以后上市造成的障碍。
3、股权激励成功的关键因素
行业和公司成长性是否支撑利益共享机制的实现；
激励的深度，股权的收益率是否有吸引力；
激励的广度，是大部分员工还是极少数员工被授予股权激励；
是否有较客观公正的绩效考核评估体系。
四、如何做股权方案设计（10定模型）：
1、定目的：确定股权激励的目的。股权激励的目的不同，方法和结果不同。
2、定架构：确定公司治理架构和控股架构。很多企业分子公司以及关联交易非常混乱，如果不梳理清晰，股权激励会受到员工的质疑。要确定股权激励的主体公司，尽可能把相关业务和关联公司并入主体公司，保持业务完整、独立。
3、定对象：如何确定激励的对象。要明确：
(1)激励行为是基于岗位还是基于人？
(2)能否实现老员工（创业元老）与新员工平衡？
（3)能否实现管理层与技术专家的平衡？
（4)是阳关普照还是星星点灯的平衡？前台部门与后台部门如何平衡？
4、定模式：确定合适的股权激励模式
（1) 银股：实股VS 虚股；
（2) 身股：影子股（绩效股、奖励股、分红股）；
（3) 期权：现股VS 期股VS 期权。
5、定数量：确定股票的数量与分配比例。
6、定价格：股权激励计划中的价格界定。
7、定时间：股权激励计划中的时间安排。
8、定来源：确定股票和资金的来源。
9、定条件：确定股权的管理、行权条件。
10、 定机制：如何参与、调整及终止股权激励计划。
当岗位变动时，股权激励也要相应动态调整。
激励模式的选定是非常关键也非常专业的环节，很多公司事实上不想给出实际注册的股权，这一点很容易在技术层面进行处理。确定究竟拿出多少比例的股权进行股权激励，是需要综合考虑的。要确定股份总的比例，并且要预留股权融资的比例，还要考虑到上市融资的情况等。
首次股权激励可以确定在股份总数的10%左右，仅供参考。公司估值也是一个比较大的难点，以什么价格入股，以什么价格退出？具有相对的复杂性。可以参考的操作模式：以账面净资产入股，以账面净资产退出。但是一些轻资产公司或者互联网公司机本没有净资产，就需要用另外的方式来估值，如市盈率等。
还有就是，公司做股权激励咨询时，遇到员工没有钱购买股票的问题，怎么办？可以向大股东借款，可以从奖金、工资中扣款，也可以让员工贷款等，但员工要支付利息。
五、股权激励的一般步骤
拟定股权激励的管理办法的文件（规定、工具模板）；
股权激励方案宣导（原则、关键点、责权利）；
确定激励对象候选人；
被激励对象资格确认（集体评议 VS. 员工述职）；
激励对象激励方案宣讲；
签署股权激励协议。
具体方案确定后，就要进入实际的操作层面。如果总体做到规则清晰，员工就不会太计较具体的数量。但一定要基于自愿的原则，并加大员工宣讲的力度，让员工在充分理解的基础上参与员工股权激励，而不要采用利益诱导的方式，避免将公司拖入法律风险之中。
最后需要强调的是，要想达到员工股权激励的效果，需要有相对成熟的绩效、薪酬体系来支撑，否则，股权激励就失去了依据。
总之，股权激励作为一种长效激励模式，在一定程度上有效地解决了高管与股东之间的利益冲突，也能促进核心人才与公司形成利益共同体。但不同的股权激励模式对公司股东利益、企业支出、所得权力、股票来源、收益来源、激励程度、适用企业等方面都会产生不同效果，而且每一种模式都不能完全抑制高管的道德风险，因此只有在完善监督机制的情况下，结合企业具体情况才能制订出适合的股权激励模式，以有效推行股权激励计划的实行，促进企业长远发展。
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