一个管理者要想获得管理的高效能必须熟知并熟练运用以下几个工具：
        一、招聘面试的STAR原则
        招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。
        所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。
        STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时：
        首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation）；然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些；每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action）所采取行动的结果如何（Result）。
        通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。
        STAR原则是招聘面试中一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性技巧，经理应该在招聘工作中不断摸索，提高运用能力。
        二、职责清晰的6W1H原则
        职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。
        但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。
        要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须熟悉6W1H这个致关重要的原则。所谓6W1H，即是：
        1.Who—工作的责任者是谁？
        2.Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？
        3.Why—为什么要做该项工作？
        4.What—工作是什么（主要指工作的内容）？
        5.Where—工作的地点在哪里？
        6.When—工作的时间期限？
        7.How—完成工作所使用的方法和程序？
        只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。
        三、目标管理的SMART原则
        目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
        制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
        所谓SMART原则，即是：
        1.目标必须是具体的（Specific）；
        2.目标必须是可以衡量的（Measurable）；
        3.目标必须是可以达到的（Attainable）；
        4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；
        5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；
        无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
        制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
        有的又如此解释此原则：
        ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
        ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
        ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
        ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
        ——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限；
        四、有效管理的PDCA原则
        这是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。
        所谓PDCA即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）的首字母组合。
        无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
        对经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾御工作，获得更大的成功。
        五、经理职业化的MKASH原则
        现代化的管理要求经理必须职业化，人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因你的职业化水平而维护你的权威，接受你的领导。惟有使自己的表现不断职业化你才能不断提高管理效率，创建优秀的管理团队，创造管理高绩效的团队文化。
        现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。
        所谓MKASH原则，即是：
        1.动机（Motivation）：动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。
        积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成功；反之，消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。
        所以必须正确认识积极动机对成功的激励性作用，不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景
        2.知识(Knowledge)：知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。
        做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。
        惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化，才能在激烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的发展机会更大发展空间。
        3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作必要手段。
        只有知识，没有技能，也是寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建立和谐的人际关系？
        技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度重视，不断将知识转化为技能，转化为能力。
        4.行动（Action）：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢？显然还不够。
        高效能的经理还必须具备快速行动的能力，具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。
        汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。
        5.习惯（Habit）：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。
        职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要时刻注意自己的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使你的一举一动都体现出你职业的风采。
        六、制作企划书必须具备的8个要素，5W2H1E
        What(什么)--企划的目的、内容。
        Who(谁)--企划相关人员。
        Where(何处)--企划实施场所。
        When(何时)--企划的时间。
        Why(为什么)--企划缘由、前景。
        How(如何)--企划的方法和运转实施。
        Howmuch(多少)--企划预算。
        Effect(效果)--预测企划结果、效果。
        尤其值得一提的是，要注意Howmuch和Effect对整个企划案的重要意义。如果忽视企划的成本投入，不注意企划书实施效果的预测，那么，这种企划就不是一种成功的企划。只有5W1H的企划书不能称之为企划书，只能算是计划书。
        在这个步骤里，我们还可以提出解决问题的尽可能多的方案。通常可以采用的方法有：
        1、鱼骨图法
        是借助图形，从六个方面来寻找问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management、Man、Method、Material、Machine、Environment。
        （1）定义问题特性
        （2）画出问题图形
        （3）画出大原因之下的小原因
        （4）找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，解决方案就可以很容易地形成。
        2、5W2H法
        5W分别是：
        （1）Why：为什么要做这件工作？
        （2）What：内容是什么？
        （3）Where：在哪儿做？
        （4）When：什么时候来做？
        （5）Who：由谁来做？
        2H分别是：
       （1）How：怎么做？
       （2）Howmuch：要花多少时间或其他资源？
        七、竞争情报分析常用的方法，SWOT分析
        Strengths：优势
        Weaknesses：劣势
        Opportunities：机会
        Threats：威胁
        意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
        进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
        1、分析环境因素
        运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
        2、构造SWOT矩阵
        将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
        3、制定行动计划
        在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。这些对策包括：
        最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
        最小与最大对策（WO对策），即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。
        最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。
        最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。
        可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。
        SWOT分析的结果视不同的研究对象和研究目的有不同的称谓。在战略研究中称作战略计划；在发展研究中称作发展对策；在市场研究中称作市场对策；在管理咨询中称作管理对策等。
        由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的对策都与时间范畴有着直接的关系，所以在进行SWOT分析时，可以先划分一定的时间段分别进行SWOT分析，最后对各个阶段的分析结果进行综合汇总，并进行整个时间段的SWOT矩阵分析。这样，有助于分析的结果更加精确。
        八、工作分解结构（WBS）
        如何进行WBS（Work Breakdown Structure）分解：目标→任务→工作→活动
        分解原则：
        将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
        分解方法：
        1、至上而下与至下而上的充分沟通；
        2、一对一个别交流
        3、小组讨论
        分解标准：
        分解后的活动结构清晰
        逻辑上形成一个大的活动
        集成了所有的关键因素
        包含临时的里程碑和监控点
        所有活动全部定义清楚
        学会分解任务，并能够将任务分解得足够细，才能心里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹安排时间
        九、时间“四象限”法
        按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。
        十、二八原则
        二八原则即巴列特定律，它认为“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”
        按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：
        80%的销售额是源自20%的顾客；
        80%的电话是来自20%的朋友；
        80%的总产量来自20%的产品；
        80%的财富集中在20%的人手中；
        这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
        以上简单描述了一些常用的工作准则，不够深入，还需要我们继续在工作当中不断地加以强化，熟练地加以运用，使之成为帮助我们获取高绩效的有效工具。

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